卓越领导力需要结构化行为，以下是领导力提升的四层关键修炼：

几乎所有人都会觉得，身为领导者那肯定是领导人的。但恰恰相反，领导者领导的就是自己。

领导和管理是有很大区别的，管理是通过工具去驱动他人做事，而领导往往是通过自我的影响力去影响和感召他人。对于管理者而言，人其实是在被动工作。但对于领导者而言，人却是主动自发的工作。

领导者首先要做的就是率先垂范，必须树立的最低准则是：要求下属要做到的事，首先自己要做到。例如要求下属对待工作全力以赴，那么自己平时做事也必须全力以赴。

领导者需要有影响力和感召力。

任正非在给员工的信中曾经说：

很多领导者思维上就存在很大的误区，一门心思的想着怎么去领导下属，但最应该领导的自己却始终看不见。

一个连自己都领导不好的领导者，不可能成为具有感召力和影响力的优秀领导者。

德鲁克有著名的三问：

“你的事业是什么？你的事业将是什么？你的事业究竟应该是什么？”

这三个问题是所有领导者都必须要去认真回答的。这也是领导者需要和下属一同去探寻的三个问题。

一名合格的领导者首先是个宣导者，要清晰准确的将组织的使命和愿景介绍给下属，这样可以增强下属对自己的了解和信任。

领导者还要启发和帮助下属制定他们的使命和愿景。使命的本质是对自身的能量进行管理，整合自己的天赋资源，目标聚焦在有价值的事上。当工作成为下属使命的一部分时，工作才将变有意义，工作上也会变得更主动。

当领导者找到了组织使命、自身使命和下属使命的共同点时，员工和组织的能量会产生“核聚变”的效应。

领导者是下属的教练，甚至是导师。可是，教练和导师的区别是什么？

教练教授的是专业知识，也就是具体的工作和业务知识。导师在教授专业知识之外，还传授价值观和方法论。教练会基于当下的工作任务来开展培训，导师则基于下属未来的长远发展来进行理念和方法论的引导。

导师还要培养下属的习惯。

大部分管理者都是“目标导向”的，都会给下属制定KPI，驱动下属“自我管理”。KPI固然重要，但如果下属没有好的工作习惯，那么下属的激情就很容易松懈，这非常不利于企业的长期发展。

而培养下属养成良好的工作习惯，不仅可以达成实实在在的绩效，还可以收获人才、凝聚人心，成就员工，成就组织，成就自己。

领导者要根据下属的情况及时做出反馈，要在第一时间告诉下属哪里没做好，哪里需要改进。

如果反馈不及时，下属就只能自我意会老板的意思，也就不能及时调整重心和方向。所以在平时及时给出反馈至关重要，这不仅会让下属感觉受到重视，也能自我肯定，承认自己的价值，获得满足感和成就感。

领导者对下属没有及时给出反馈，主要有以下有三个原因：

1、没有真正关注过下属的工作，因此无法给到反馈；

2、不懂下属的业务，所以给不出反馈；

3、不愿意“得罪”下属。提出负面反馈是要勇气的。很多领导即便看到了下属的问题，也一般会得过且过，简单粗暴的用绩效考核来代替反馈，这其实是领导的失职，忘记了领导者作为导师的初心。

得不到及时的反馈，弊端是非常大的。没有反馈，下属自然会觉得自己没有问题，而等到季度或年度考核时，各项指标又会被评为不合格，下属自然就接受不了。

当然反馈还应当做出及时激励。但大部分领导者都缺乏运用好反馈这个工具的能力。反馈的目的是帮助他人成长。成就他人，是建立影响力的重要一环。

领导者和被领导者是相互成就的！领导能成就更多的下属。下属便会成就更好的领导，更好的公司！